未來水務公司應該靠什么生存？這是國中水務股份有限公司（以下簡稱“國中水務”）董事長朱勇軍在思考的一個問題。“目前，大多數公司是靠收水費為生的，但收水費并不是各國水務行業的一個普遍性的制度。這只是我國在特定階段為了達到特定的目的采取的階段性戰略。”國中水務董事長朱勇軍對記者說道。
朱勇軍預計，收水費的模式可能在未來二十年后會退出歷史舞臺。“這就像前幾年收回小煤礦、小油田的經營權一樣，國家可能將污水處理廠的建設和運營交給國有企業。所以我認為，收水費業務難以持續。”
朱勇軍認為，國中的出路在于盡快轉型，通過不斷地收購形成自己的核心技術和產品，期望從以收水費為主過渡到靠提供水務技術和服務為生的新階段。“我們的轉型已經開始，收水費業務營收和凈利潤的占比已經由2012年的近80%降到了2013年的50%以下。”
截至2013年末，國中擁有全資和控股子公司22家，業務領域涵蓋了水務環保產業鏈的城市市政供水及污水處理、新型城鎮分布式供排水、垃圾滲濾液處理、環保設備及工程業務等多個領域。
不看好垃圾滲濾液處理市場的長期前景
記者：根據國中水務2013年的年報，國中水務2013年全資收購的北京天地人環?？萍脊镜臓I業收入和凈利潤占據了國中水務營業收入和凈利潤的一半多。您如何看待垃圾滲濾液處理市場？它將是國中水務的未來發展的重點？
朱勇軍：天地人是國內垃圾滲濾液處理項目個數最多、遍布范圍最廣的專業公司，其營收和凈利潤非?？捎^。但它在整個公司營收和凈利潤占比這么高，只是階段性的現象，因為這不是我們未來的主要發展方向。垃圾滲濾液處理行業的利潤率高，市場規模不大，但是從中期來看，未來五年它還會蓬勃發展，但從長期來看，垃圾滲濾液處理市場前景不樂觀。
記者：那么為什么去年還要花5.5億收購天地人？
朱勇軍：我們之所以收購它，一方面是因為看到它在未來五年垃圾滲濾液市場占有率第一的前景給我們帶來的好處，另一方面是希望通過它的技術擴展到高濃度的石油化工行業的工業廢水處理業務上，這與我們的轉型戰略有關?，F在，我們已經基本確定，在鄂爾多斯(600295,股吧)拿下了一個煤化工水處理的項目，投資額在七八千萬左右。
盡快布局農村水務市場
記者：國中水務一直強調要進軍村鎮水務市場，您怎么看待村鎮水務市場？這與城市水務市場相比有哪些特點？
朱勇軍：我認為，隨著中國工業化和城鎮化的發展，中國現在的水環境面臨著比較嚴峻的挑戰。過去二十多年，中央政府和地方政府在城市市政污水處理和供水方面投入了大量的資金，但卻長期忽略和遺忘了城市之外的農村水務。所以我們會看到，直到2012年，根據有關統計，80%的農村連像樣的凈水裝置都沒有。但這種局面也已經開始漸漸在改變，從2013年以來，國家領導人多次發言表示，必須充分重視農村人居環境的改善。我們既看到了農村水務市場的問題，也看到了其中的商機。我們認為，從2013年農村水務市場已經全面打開了。與城市水務市場相比，農村市場比較分散，規模比較小，管理成本比較高。
我們看好這塊市場，并為此做了很多技術儲備，比如去年我們收購了瑞典的一家做凈水設備的上市公司Josab International AB，唯一的初衷就是看重了它的低技術和運營成本的特點比較適用于中國的農村市場的現狀?？梢悦鞔_的是，我們會投入更大的資金和人力去耕耘這一市場。
記者：我們現在有沒有實際的項目？未來計劃在哪些區域布局？
朱勇軍：我們已經有了一些實際的落地項目，比如在湖南湘潭、山東東營和四川，其中在四川的項目整體規模最大，已經有80多個項目在運營。從前期的經驗來看，雖然項目的規模不大，但噸水的經濟效益比城市污水處理要高。這與農村水務市場處在市場開發的早期階段這一特點有關，我們估計到2015年就是另外一種局面了。當下，最重要的就是盡快地進行市場布局。接下來人們會看到我們在河北、黑龍江和山西都會有新項目，以后鋪開的速度會很快。
不想做一個“收水費”的公司
記者：國中水務從2000年進入市政污水處理業務，屬于中國早期進入水務行業的公司之一。但是2013年公報顯示，截至2013年底，公司在手合約對應的設計日處理水能力達到149.75萬噸。為什么14年下來，我們的污水處理規模并沒有做大？
朱勇軍：污水處理項目的建設和運營需要投入大量的資金，我們的發展規模在一定程度上也受制于自身資金規模的限制。也許接下來，這一規模會高一些。實際上，從公司的內部管理來看，我們很少定今年一定要達到多少萬噸的目標，因為我們的主要方向不是追求污水日處理能力規模的擴張。再者，我們這一兩年正在考慮轉型，不能只做一個收水費的公司。我們希望改變目前的商業模式。
記者：為什么國中水務不再想做一個單純收水費的公司？
朱勇軍：首先這與我們對水務市場的基本判斷有關。我國市政水務市場的發展歷史相對較短，也就大概不到20年。市政水務市場真正起來，是在2004年建設部發布《市政公用事業特許經營管理辦法》之后。目前，市政污水行業形成了一個基本的商業模式：政府向轄區居民和排污企業征收污水處理費，財政再根據污水處理廠處理的達標水量，支付污水處理企業的污水處理費。我將這種模式稱之為收水費的模式。但放眼全球，收水費并不是水務行業的一個普遍性的制度，我們可以看到許多國家就沒采取這種模式。
其次，在我看來，收水費也無法構成一個商業機構任何核心競爭優勢。我們希望，國中能有一些拿得出手、上得了臺面的核心產品和服務。
記者：下一步，國中水務計劃怎么轉型？
朱勇軍：我們要逐步降低收水費在公司的營業收入和凈利潤中的比重，從收水費的模式轉到研發自己的核心技術，再通過核心技術形成產品和服務的新模式。這樣我們才能看到我們的核心優勢到底是什么？我們才能找到未來持續發展的新動力。實際上這種轉型已經開始，2012年，污水處理分部占據全部主營業務收入的半壁江山，達到52%；自來水供應分部營業收入占比為24%，在公司的主營業務收入構成中占據重要地位。但到了2013年，這種局面已經改變，污水處理分部占全國主營業務收入的比重已經降低到34%；自來水供應分部營業收入的占比為12%。這是我們轉型的第一階段的目標。
下一階段，我們希望我們的核心產品和服務可以延伸到與水處理相關業務上，比如污泥，本來污泥和污水處理分不開的，只不過此前人為地把它們分開了。我們主要通過收購的方式來實現第二階段的目標。至于說更廣闊的拓展，比如到煙氣治理，暫時不在我們的考慮范圍之內。
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